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Comment concilier vision stratégique et enjeux humains

Par Normand Hétu

L’élaboration et le déploiement d’une vision stratégique sont au cœur des préoccupations des dirigeants d’entreprises. Elles deviennent des guides incontournables pour la prise de décision (stratégique ou autre) dans une organisation.

Cette vision se transmet dans toutes les sphères de l’organisation et est alimentée par ses membres par leurs actions et interactions. Ainsi le processus et souvent ses résultats sont teintés par de nombreux facteurs ; notamment de nature humaine.

Tant dans la façon de traiter les informations que dans la collecte et la considération de certaines informations que dans leur partage, certaines incongruités peuvent apparaître. Ce sont souvent des interprétations ou des façons de faire qui peuvent être nuisibles à l’organisation.

Un article publié par McKinsey¹ nous offre un aperçu de cette réalité ainsi que certains moyens de s’en prémunir. À l’aide d’un exemple d’une situation vécue, les auteurs illustrent bien ces effets pervers.

Le président d’une grande organisation, face à une décision quant à une fusion transformatrice, a sollicité les avis de son équipe de direction. Seuls deux membres se sont exprimés clairement. Le CFO, contre et le responsable de la plus grande division, sous laquelle se retrouveraient ces activités. Les autres sont demeurés plutôt discrets. Pressé par le temps et des enjeux de divulgation d’informations, le président s’est rangé du côté du responsable de la division, un de ses protégés de longue date. Le résultat fut une destruction monumentale de valeur alors que les synergies n’étaient pas au rendez-vous. De telles circonstances ne sont certes pas idéales pour une prise de décision pleinement éclairée, basée sur des données objectives et un bon jugement d’affaires. Cela vous est peut-être déjà arrivé.

Malgré les ressources imposantes dont disposent certaines entreprises (ou le manque chez certaines) pour la planification stratégique ou autres processus de prise de décision, les chefs d’entreprises doivent souvent faire des jugements ne pouvant être réduits à des formules financières incontestables. À plusieurs occasions, de telles décisions dépendent de la confiance du chef envers les personnes qui en sont responsables.

Des pistes de solutions

  • Les dirigeants peuvent devenir plus sensibles à la présence et aux effets de ces biais affectant leur propre processus décisionnel.et agir afin de les contrer.
  • Les organisations peuvent éviter ces distorsions et déceptions en revoyant leur façon de prendre des décisions et en y incorporant des protections dans leur processus formels et leur culture organisationnelle.
  • Ces biais, altérant la façon dont les gens cueillent et traitent l’information, peuvent également surgir d’interactions en milieu organisationnel où les jugements peuvent être teintés par les intérêts personnels.
  • Les dirigeants peuvent améliorer les habiletés dans la prise de décision en identifiant les biais prévalents et en mettant en place les instruments adéquats à une culture de prise de décision productive.
  • Une approche consiste à solliciter une seconde opinion indépendante et en assignant les décisions importantes à des comités. Pour ce, il faut se donner le temps et la volonté de challenger les projets en considérant également l’importance des informations portées à l’attention des personnes sollicitées.

Les organisations ne peuvent se permettre d’ignorer le facteur humain dans la prise de décision. Elles peuvent améliorer grandement leurs chances de réussite en devenant plus sensibles à la façon dont les biais cognitifs peuvent les induire en erreur, en revoyant leurs procédés de prise de décision et en ouvrant leurs vois aux débats constructifs.

Pour nous au Cercle, les comités consultatifs sont bâtis et animés afin de répondre à cet enjeu important aux conséquences tout aussi importantes.

Le Comité consultatif est un des outils privilégiés pour toute entreprise, peu importe sa taille, de se prémunir contre ces biais.(NH)

¹ McKinsey Quarterly February 2006

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